校友观点：原玉宜Sharon-空降高管阵亡率高，到底如何软着陆？
在普华永道2021年全球文化调研“竞争突围，文化先行”的报告中提到，许多组织认为：文化是企业在新冠疫情期间生存力量的源泉。这一调研表明，若要应对未来不确定的挑战，如果企业有明确的优先级战略目标、有适配战略目标的组织和人、有激活企业成功的助推因素，即企业文化和价值观，能大大增加企业活得好的概率。
但外聘高管如何与企业文化适配？企业如何充分发挥文化作用招聘和留住人才？一直是非常有热度的话题。今天，我们就来聊聊空降高管到底应该如何软着陆。
一、高管landing失败三大原因
外聘高管，是企业在发展成长期的必由之路。但空降高管的“水土不服”，也是很多企业面临的难题。
在我日常的工作和学习中，会对接不同行业和背景的企业家和HR一号位。根据我对接过的案例进行分析，高管landing失败原因，或许可以总结为以下三个：
1.双方认知不一致
一方面，是对需求认知的不一致。入职前，很多企业家和空降高管对企业不同阶段的战略定位，面对的挑战，以及需要解决的问题缺乏充分地沟通和澄清。
另一方面，是对结果认知的不一致。当高管工作触及到创始人和利益相关者的经营初心、管理理念、意志偏好等一些底层核心的东西时，不管是以职业经理人身份还是合伙人身份加入，可能都很难被影响和触动。因此双方的终点未必一致。
2. 双方期望难对齐
市场上普遍的现象是，很多创始人把找到一个高管作为业务增长和解决组织问题的解药，尤其是那些具有亮丽背景和光环效应的高管，总希望TA们能在短期内有超预期的成果产出。同时，企业内很多不同层级的人都对空降高管存有不同的期望。
对于高管而言，往往会产生较大的压力。一旦自己面对的挑战和从企业中获得的配套资源及权限不匹配时，或者企业没能兑现自己入职前的承诺时，大多数高管会提出离职，或被离职。
3.组织能力难跟上
例如企业缺乏使命、愿景、价值观；又如企业缺乏引入高管的适配土壤，缺乏公司治理结构和管理制度；又或者是企业缺乏高定融入机制和协同机制的人。
二、企业怎么做才能解决问题
为了能有多维度、更落地的视角去与你探讨“高管软着陆”的这个话题，我有幸邀请了三位明尼苏达大学卡尔森管理学院EMBA校友。他们既都以空降高管的身份成功软着陆，同时其中两位也是企业人力资源的负责人，能够同时从空降高管和企业组织两个视角，给大家一点启发。
先简单介绍下这三位伙伴的经历。
Jack许振杰，名创优品人力资源战略顾问，曾任名创优品集团副总裁兼首席人力资源官、健合集团高管和首席人力资源官。曾帮助集团业务高速拓展和并购的组织能力建设、人才管理和文化建设，经历在香港联交所和纽约交易所三次IPO。
Ivy龙于涛，受邀以合伙人身份加入头部国货化妆品公司美尚集团（以下简称“美尚”），负责人力资源、法务和公共关系工作。历任跨国知名外企任人力资源高管，上市民企先后担任首席人力官和集团VP，兼管人力资源、CRM、供应链和法务工作。
Jeffery岳峻峰，受邀以亚太区信息技术官身份加入全球最大的生物制药公司龙沙。曾任宝洁和惠普的IT部门负责人。
我从以上三位校友的分享中总结出，如果企业想要让高管成功软着陆，那在高管入职前以及在职时，都可以有相应的配套动作。
入职前了解充分，澄清需求：
Jack作为名创优品的人力资源战略顾问，他认为在引进高管前需要和创始人或CEO达成认知上的共识。
企业到底要招一个什么样的人？是否需要TA来解决战略规划、业务方向和定位问题？还是只是需要一个行业专家来解决执行落地具体事务？
创始人或CEO需要对HR这个需求有清晰的认知，同时HR要与创始人达成共识。不同的需求所对应的人才模型不一样。越早讨论这些挑战，或者碰撞这些思路，反而让企业的试错成本降低。因为对企业来说，高管用不好，几个月后再换，成本更高，不只是创始人，整个组织都要陪TA跑一遍。
当达成共识后，人力资源部小伙伴的工作就是基于事实基础上积极吸引候选人，并通过开放透明、坦诚沟通的方式消除候选人的顾虑点。
原玉宜
茅庐学堂特邀嘉宾
睿培咨询创始人；
中高端人才招聘官；
人才体系搭建顾问（拥有版权作品）；
中山大学岭南学院2022校友导师；
曾服务Herma Group、Dell、Ericsson等外企负责不同国家和地区HR全盘工作。
