校友观点: 赵莉莉—后疫情时代的财务管理
新冠病毒肆虐已进入第三个年头了，有人说“青春才几年，疫情占三年”。对个人如此，对企业发展又何尝不是呢？公司的业务和财务情况并未明显回归正常，市场环境变幻莫测。在此期间，首席财务官们和财务团队付出了辛勤努力，引导组织应对这场已持续了三年的危机。例如，重塑业务模式；开展跨职能协作；评估流动性，留存现金；与投资者保持快速频繁的互动，重新设定绩效预期等。
打个比方，财务官们好比飞行员，驾驶飞机穿越了一道长长的气流——但是种种迹象表明，前方还有更多颠簸……
引用自：Ankur Agrawal, Chris Bradley,and Robert Uhlane
在此期间，应运而生的就是财务管理的巨大变化。虽然这些变化在疫情前就已经部分发生了，但疫情的到来加速了这些变化的发生。
1. 财务中心定位的变化
财务团队的工作正从记录和报告结果转为驱动和实现业务价值。随着CFO逐渐成为企业战略价值的创造伙伴，他们意识到转型势在必行。埃森哲公司曾对CFO转型角色的持续研究揭示了财务工作的变化：
（1）81%的CFO把发现并聚焦新业务价值当作其主要职责之一；
（2）77%的CFO认为，推动企业转型属于他们的职责范围；
（3）70%的CFO认为，传统财务人才需要快速且彻底地更新工作技能，而需要更新的技能中很多都是全新技能。
CFO曾经只是企业的账房先生。而今他们成为了企业业务的合作伙伴。他们是战略推动者，也是首席执行官（CEO）最信赖的顾问。CFO需专注于：
• 推动盈利增长，包括营收增长、净利润增长和股东价值增长
• 推动和领导财务数字化转型，发挥数据的力量
• 驱动和实现业务价值，发现竞争优势，识别业务增长的风险与机遇，并聚焦新业务价值。传统上财务官一直都关注财务成本，但情况正发生变化，企业希望借助财务的能力，发展具有竞争力的业务优势。
2. 财务管理模式的变化
业财融合的一体化财务管理模式越来越盛行，公司财务与业务、信息技术的高度融合，通过业务和财务的标准化、数据集中、数据整合、数据沉淀，建立数据中心，完善财务数据的颗粒度和底层建设，真正实现全面预算管理、财务滚动预测、财务集中核算和资金集中管理的一体化管理，精准掌握经营管理的趋势，及时准确识别风险，辅助业务合规高效运行，不断提升管理决策的效率和效益；
新型财务管理模式下的“业财融合，管理赋能”的流程图展示
管理会计在整个组织中的作用得到进一步的加强，把数字变成数据，然后把数据变成信息，数据和信息的互联互通是⼀切应⽤的前提条件。在整个“业财融合”过程中要克服数据失真，专业的财务人员要将时间花费在更有价值的环节上（战略支持、预算、预测、投资追踪、成本管理、行业和竞争对手的分析等）；
顺应目前的信息化趋势，根据企业发展阶段逐步引入合适的信息化工具，以更低的成本,更高的效率来应对和处理海量的信息，打通制造、营销、财务、投资、人力资源、供应链等各个环节的流程和平台，把目前的断点链接起来，减少不必要的手工劳动。财务云成为企业的大数据中心，帮助企业建立财务与业务的广泛连接，使财务部门拥有大量数据的采集能力，实现大规模地采集利益相关者的交互数据。这些数据包括：“我情”，即企业自身的经营状况；“客情”，即所有连接者的信息，包含客户、供应商、员工等；“竞情”，即潜在的业务机会、竞争关系；还有“国情”，国家宏观经济形势和全球经济变化等。这 4类数据合在一起，就是财务的大数据，用大数据协助经营，提高企业价值。财务决策逐步向智能决策方向转化。
3. 财务人才培养方向的变化
财经运作模式基于业务BP、COE、FSSC组成财经三支柱，共同协同支持业务，满足内外部客户的需求。
• 业务BP直接面向业务终端，理解业务需求，支持作战，原则是不碰账、不碰钱；
• COE提供专业、集成的方案与赋能，给业务BP做指导；
• FSSC作为集中的共享，实现数据信息的透明，高效的标准化作业，内嵌到整个流程作业当中落地，驱动业务BP问题改善。
财务人员变身分析智囊团、价值架构师，企业将打造流程化+赋能型的财务组织。
以共享中心为例，在20世纪80年代，福特公司建立了世界上第一个共享服务中心，共享服务的理念便开始在集团化管理的思路中渗透。过去共享中心被视为降低成本的会计工厂，而如今的共享中心是业务伙伴的属性。共享中心将从交易层往价值层转变，数据赋能、助力价值创造，建立智能化、自动化的风控模型、建立适应管理需求的柔性操作模式。共享中心在流程设计上遵循“ 效率至上，风险防范 ”原则，建立起纵向高效往来，横向有机整合的机制，确保良好的外延性和成长性。与此同时，中心内部一目标，建立团队互信和信息共享，通过打造多个灵活的小团队，将速度和灵活性永久地融入预测、规划和资源分配流程，还应将新工具和快速决策机制纳入财务团队的日常工作。
以上能力框架引用自全球特许管理会计师公会（CGMA）的职业能力框架系列。
以上谈的都是后疫情时代对于财务管理的一些方向性的影响，除此之外，很多财务管理的日常工作也发生了巨大的变化，来自麦肯锡的分析报告显示：
制定多重业务场景，很多富有危机感的企业继续沿用危机快速发展期建立的、反映长短期收入和成本前景的三到四种的业务场景。每种场景对于潜在经济衰退的时间跨度、深度以及向新常态过渡的路径都有一套分析；
将灵活性融入规划和预测周期，财务团队应继续向着每季度一次（或频率更高）的规划和评估周期转变。财务计划应继续涵盖10到15个价值最高的关注点——比如占整体业务80%的业务单元、地理区域或战略举措等；
优化绩效汇报，在FP&A团队支持下，绩效对话重点关注五到十项最重要的举措以及实时生成的相关数据——例如，关键生产工厂的状态和利用率，或电商平台的新增订单和配送速度。聚焦最重要的举措以及与之相关的触发因子，有助于高管团队清晰地看到目前资源是如何部署的、情况怎样发生变化（比如客户对某种产品需求增加），以及从更长远的视角来看预算应作何调整；
加快决策速度。例如一些具有前瞻思维的企业将FP&A团队内部的分析资源进行整合，建立了数字化董事会议室（digital-boardroom），提高了绩效对话的深度和参与度，加快了决策速度。即便没有这些华丽的数字化点缀，有些FP&A团队也通过改变自身的组织方式实现了更深入的讨论和更快速的决策。例如，一些消费品企业在FP&A团队内部成立了专门的子团队，负责支持客户响应、供应商管理、产品定价等关键议题的分析和决策。有些FP&A团队安排了每天、每周、每月开碰头会，识别紧要任务，根据相应的团队成员时间（谁有空？）和专长（谁来牵头、谁提供支持、谁负责培训？）来安排逐个推进。
焦灼的三年，不知这样的疫情状态还将持续多久。对组织或是个人，唯有“变”才是最大的不变。世界在日新月异地变化，唯有创新和改变让我们可跟上世界的步伐。
