校友观点：CHEMBA12李宏Mac — 数字化经营，你还会走在错的路上吗？
随着全球经济形势的不断变化，企业面临着越来越复杂多元的市场环境和多因素交织的经营环境，并不可避免地处于动态、多元、复杂的更迭之中。同时，在VUCA时代背景之下，企业经营已经呈现出互联网化、服务化、全球化、生态化以及平台化等特点，这也意味着企业数智化转型已成必然，推进数字化经营并实现转型与进阶，是企业高韧性发展的必经之路。
那么，CFO如何推进企业数字化经营的转型与进阶？如何用财务数智化为企业的宏观战略赋能？
为此，中国CFO发展中心于2022年6月5日推出了《财道中国》直播活动，特别邀请了来自朝云集团有限公司执行董事、首席财务官钟胥易先生，中国会计名家、中国人民大学商学院赵西卜教授，协同赛意业财执行总经理李宏先生一道，共同聚焦“数字化经营如何强化企业的高韧性发展”这一主题，为大家分享了在数智化时代下CFO如何运用云计算、大数据、AI等数智技术重构财务能力、再造财务流程，助力企业提升洞察能力、预测能力及价值创造能力。
1 关于赛意
赛意，是创业板第六百六十家上市的企业，员工大概有7000人左右，股本结构比较稳健健康。最大的特点是5位创始人加基石股东主要是美的控股，占股比例为将近40%。前200大股东多数以公募为主，持股比例占到22.9%。这是赛意作为一家上市公司的基本盘。创始股东、核心骨干和公募基金占比接近60%。赛意目前在全国有十二大的交付中心，有国际国内诸多合作品牌，包括像SAP、ORACLE、华为等等，同时支持的客户遍布全球。目前有将近超过1000家企业客户，其中80%都是500强，也是行业龙头。
赛意整体战略是两个半战略。ERP以SAP和ORACLE为核心的部分，是原始的基座，也是战略的核心。而赛意自己的自主产品，智能制造，是第二个最核心的基座。从去年到未来很长的一段时间，把数字化服务以及产品，以数字化转型过程中以业财深度融合为起点，以管理会计和业财深度融合作为一个强有力的双重驱动战略，作为往未来出发一个起点。最后半个战略，现在还处于孵化期，重点投入期。基本上在过去三年，平均每年复合增长率超过30%。在这个领域，客户是根基，口碑是支撑跑长线很重要的基础。
2 数字化转型的核心
先看管理本身，因为现在的大时代需要跳出来去看一个知识点。我想提出一句一直鼓励我，也是提醒我的话。亚里士多德说过，“ The more you know,the more you will find that you do not know”。翻译成中文，就是你知道的越多，你不知道的也会越多。核心的理论是在于人的知识好比一个圆圈，圆圈里面的东西是已知的，每一个CFO和CIO大多能在已知的范围内，做到量力而行、不断提升，但是圈外的东西是未知的。
首先讲到一个核心，每一个CFO和CIO在做数字化转型的时候，一定要有一个核心的观点叫multiple dimension，意味着在多维空间多维的去思考。CFO面临思考落地前，给企业下药方之前，先看国际、世界，因为这是一个乌卡时代。优秀CFO都有一个共性，即他们的视野是全球的，因为他们的判断、预测是以一个全球趋势来看中国、行业、企业本身。我认为CFO以及在做数字化转型大方向上一定要去看关键的几个核心因素。
第一，身处在中国，地缘政治的核心，如果总结一句话，风险。个人观点“东险西乱北稳南急”。举个例子，3周前，美国总统曾经到访东盟十三国，跟东盟十三国的领导人在聚在一起，开一个联盟会议，在会议核心的输出是什么呢？对中国形成聚焦在某一领域里面的制造，包括对集成电路行业、元器件和电路板的生产企业。这些企业有可能分布在长三角，或者大湾区，他们从原材料、核心技术、未来对国外的输出、知识产权已经进行了一定程度上的定性定调。企业要高度关注。如果以前不关注这些点，有可能被动挨打，等事情发生导致结果的时候会造成供应链采购的断层、供货的断层以及市场的断层。首先强调在地缘政治在世界和中国之间，CFO的视角要去拉宽拉广，有地缘政治才有国，有国才有企业。
第二，地缘政治影响的是经济基本面，经济基本面会影响到企业的人和生产、产品和服务。加一个前提疫情可控，这是乌卡时代在中国复杂的大环境下，必须要面对，也要在中间去拿捏和预测的。所以CFO和CIO在这个过程中，这两个点务必要作为某日常去看的核心的。
第三步，看企业自己本身的战略如何来制定。目标怎么设，执行落地怎么看，怎么设计生产爆款产品，怎么设计安全的支水件，怎么制定护城河，怎么五看三定，看对手看市场等等，最后定下策略，这是一个企业内部的事情。
所以，这三个层级在乌卡时代，CFO和CIO务必要有全球视野、区域格局、企业中心聚焦，这三个步骤是很核心的视角。
3 业财融合对财务的能力需求
外部的大环境，存在有新一代技术的革命，同时又作为一个契机和好的方法。在整个企业面临的外部环境的风险，刚才提到了有国际上的影响，有地缘政治上的影响，也有细分到企业的行业对手方面细微的差异化竞争，所以就引起了对于企业先锋新的挑战，既要面临到公司不断的新产品、新模式、新业态的发生，要基于现在传统基础上，还要想另外两步。“吃着碗里的，看着锅里的，还是瞄着地里的”这三类业务在核心发展上，对财务管理面临的挑战，必须要提出洞察和预测的能力。
现在很多信息化系统还是烟囱式，并没有底座打通，这个过程中必须要遵循一个大原则。财经是在业务层级有财务BP直接到业务里，以一线炮火作为指挥后台的运营和决策的支撑依据。
财务BP对于一线运营基础能力的支持，在这个过程中就形成了财务数字化转型里面业务和财务深度融合，这是一个很关键的点。这时候企业发展对财务确实提出了很高的要求。包括能否提供敏捷适应成长前端业务的变化，协助业务部门和企业本身降本增效，同时支持风险管理，进行绩效分析和预测，支撑长线的战略定制和价值管理。
对于财务来讲，必须要在这几方面要进行能力提升：第一个就是决策支持能力，第二个就是财务风险控制能力，第三个是组织执行能力，第四是提升业务交易处理过程中的效率。
业财融合的平台，不仅在效率上提升，在执行过程中领导整个实施和过程是可控的、在整个方向上是按照思路来落地的。
财务能力提升的关键因素要从业财的双向深度融合，两边一起来改造。朝云集团以终为始，把货卖出去为最终目标，把钱收回来为最终目标，同时回到自己本身去搭建的运营平台，搭建支撑战略的风控风险监控平台，同时还能支持的新业务、新板块业务迅速的、稳健的往前跑，这些支撑能力都很核心。营销中台，数据中台，全场景地打造基本上符合快消领域非常综合的管台融合、业财融合和业业拉通，三个维度上的融合中台。融合中台是确保整个企业韧性高质量往前发展的一个基座。从国家层级来讲，十四五国家规划正式把业财深度融合提到国家层级，指明了非常清楚的方向。在相应的发文里面已经明确了业财融合迫切；业财融合是解决企业把业务和财务深度捆绑，深度解耦，现有信息化系统的很重要的一个路径和工具。
业财融合的高度已经在国家层级，因为央企占到了整个中国民生以及整个中国基本上能源、水电气等等诸多核心引擎。国企即将会作为业财融合的起点、派头兵，在这个领域先建标杆，先向民企或者合资企业输出经验。
4 业财融合的核心价值主张
对于国企来讲，今年中央明确加快建设世界一流的财务管理体系指导意见，开放协同、深化业财融合、构建经营权链条的业财融合分析报告。这是对国企很清晰的路径。业财融合往下应该怎么做？在数字化大转型趋势下，业财融合解决企业全链条的最后一公里，起到承前启后的作用。
首先我认为业财融合里面核心的三个价值主张。
第一，业财融合能够把企业内部不同部门之间完全打通，同时能够跟外面的生态，包括的客户、供应商形成快速的协同。例如用一个月、一周的时间跟供应商下达了全年任务，并且每月、每周能实时监控。
第二，在整个销售过程中的管控。
第三，数据的沉淀赋能。赋能给了整个公司级的经营管理，能够让财务部门提升到数据赋能、数据分析、数据洞察、业务洞察、成绩价值升迁上去。
以前传统认为在ERP层级来做固定逻辑进行设计的中台，但今天必须要考虑到什么？
5 互联网时代下的系统建设
现在的生态环境，交易模式、生产模式、消费模式，在全变化的前提下，必须得融入互联网的基因，还得要融入互联网消费的行为，同时结合整个销售过程中，以及考虑到疫情的问题，所以在快消领域考虑到系统建设的底座，必须要符合这几个基本因素。
第一，互联网的基因思维和微服务的架构，能够随时支撑在前端快速打入碎片化、海量的数据。因为数据量是海量的，而且在前台时时刻刻会存在处理确认收入的难题。因为快消领域里有两个比较尖锐、困难的问题。一是三项费用的管理，包括市场推广、研发费用、过程中的对账和认领核销，这三大项在快消领域里是一个极其复杂的管理过程。基于管理会计的指导思想，在业务中台层级搭建核心的能够支撑业务，迅速把业务一线交易的过程、逻辑、事实反映，并且遵循对外披露的报告，以及支撑实施日常经营一线的实际情况。
在快消领域业财融合的中台，它有这么一个特性：互联网大数据分布式必须要快速迭代，还可以时时刻刻去支撑一线多变的应用和数据，也要梳理出了不同场景，包括在合同到促销返利的计算。类似于从结算到收款，尤其是核销和认领，都是一个难点。比如原材料采购的支付过程的管理，还有一些直营店。开店和资产的长线要反映在负债表或者损益表上面的资产收益率等。低值易耗品的调拨、转移或者报废整个过程的全透视，这些都是落地的可行性方案。按品类、sku、每个产品每个大类每个单品的利润的毛利率的情况，比如说市场推广，假设我今天卖杀虫剂，因为现在是露营的大好时候，但是也在华南华东也是雨季。例如卖蚊香，如果在网店或者市场推广方面，我花了一笔大钱，但是重点是投核心的3个，还是10个；在每个里面投完了之后，实时我能够挣到多少钱，能卖出多少货，在过程中基于每个sku的净利，每个sku能够带来的营收，这就是一个核心的关注点。
在业财融合里面，这些关注点都被赋予具体的解决方案，有具体可落地的方式和方法。只要能做到这一步，才能更好地支撑未来对于新品，对于即将投入研发的方向有更好的支撑依据。在快消领域里，业财有很完善的解决方案和思路。
对于快销、装备制造、能源企业，或者其他更大更多样的企业，其实大家都在呼吁的中台能够是一个低代码、云原声、微服务的中台，因为只有这样的中台才能更好的去支撑一线多样的销售模式、交付模式、上下跟生态圈之间的联动模式，只有这样才能全面支撑去构建的底座，包括数据基座能力、基础能力、管理能力、安全能力，现在已经是大趋势。
ERP在过去20年已经建了很久，各个企业基本上已经过了最成熟的阶段。基于ERP以上的个性化的东西，快速响应市场、快速连接生态、快速对于最终用户能够形成结论性交付的东西。现在核心在业务中台领域来讲，特别强调的是灵活快速迭代。
第二，只有灵活快速才能做到全价值链业财的相互打通。
战略之下，如何通过现有的业务中台，帮财务创造价值，支撑管理模式创新，同时底座是能够支撑“三年不落后，五年也先进”的大的体系架构。这就把新型的厂、运行、未来需要优化的需求，放在中台能力里去支撑财务价值创造，尤其是战略决策能力的创造、专业财务管控能力的创造、以及交易处理能力和服务能力的创造，最后形成对整个战略主张三个核心的支撑点，业财本身因为投入空前巨大，同样在里面有非常好的软件平台能够支撑一线和运营，支撑管理会计整个过程中的业务有个很好的软件底座。
第一个底座，包括有9大业财的引擎， 6个财务控制的底座，同时有1个财务大脑，1个财务经营分析的系统，同时还有2个核心模块，包括共享运营模块以及共享应用级模块，例如费控。费控可以延伸到业务端去看应收、应付、总账、资产、资金，再融合进电子会计档案或者影像，税务全打通，能够把标准化的东西搬到中台来形成卓越运营的支撑系统。往深讲一步，8大面向企业、生态间和企业内部，cim、sim和供应链端形成耦合的8大场景化方案，包括费用的全生命周期方案、资产全生命周期的方案、合同全周期等。这8大场景的方案，是支撑整个企业能够深度把业务和财务耦合在一起，形成实时洞察的数据。对未来预测的数据支撑未来的管理会计。三表现在越来越多的附录，要披露故事，这些故事未来在8大场景里面能找到一个很好的切入点。比如说一个装备型的企业，商标里面要很多解释大型的重资产究竟今年是贬值还是增值或者报废，这些指标从哪来？比如说资产全生命周期管理系统，在前半段完全可以通过资产的整个价值链条，从资产的卡片属性开始到卡片的资产生成；再观察后半段，包括申报、转移、折旧到最后报废，全链条都看得清楚，支撑对于资产中长线的获利情况的政策以及评估。
业财融合在经过一系列场景化深度的融合建设之后，最后能够支撑两类看板类，也就是董事会以及业务视角里面需要看到的两类东西。
金矿板，为管理团队管理层专门打造的去洞察整个企业的核心，同时通过数字化基因分析专项会去支撑不同产品大类、sku层级的获利情况，同时不同发展中的过去、今天和未来的问题。业财流程的标准化、交易过程的线上化已经通过中台把数据沉淀出来了，在整个过程中完全可以透视，支撑管理视角和业务视角的两类数据，包括像t+3回款分析、项目动态利用的情况，事业部或者大产品类损益、研发支出等等，这部分的数据都可以通过业务中台以及长期化的解决方案落到具体输出方案上。
三大价值联动主张最关键的就是业财双向融合，中台科学设置，还有数据深度挖掘。
