校友快讯：CHEMBA7班段凤鸣最新著作《HR三支柱与业务型人力资源部建设》
CHEMBA7 段凤鸣
伯乐会CEO，人力资源转型专家
作者简介
段凤鸣先生职业生涯25年，前18年在企业（甲方），后7年在咨询公司（乙方），大部分时间都在人力资源管理领域工作。过去的十年一直专注人力资源转型的实践和研究。
18年的甲方工作期间，段先生共经历了香港溢达纺织、美国约克空调、法国电力和德国博世四家行业顶尖企业，岗位主要涵盖人才发展、业务伙伴和三支柱转型项目管理等，曾成功主导博世中国HR转型及共享中心搭建项目。2016年离开博世后从事人力资源转型培训和咨询工作，现任伯乐会CEO。
作为转型顾问，2016年离开甲方企业至今，已为民营企业、国企和外企等不同类型、不同行业200多家企业提供过HR转型相关的培训、辅导或咨询服务，积累了大量的实践案例。
2012年至今，基于人力资源转型十年的实践和独立研究，段先生对HR三支柱与业务型人力资源建设的底层逻辑、顶层架构、搭建路径和落地方法有着深刻的理解和实战经验。
段凤鸣先生于2007年就读中山大学-明尼苏达大学CHEMBA项目，2009年获得美国明尼苏达大学卡尔森管理学院EMBA学位。
学习经历
回顾在CHEMBA两年的学习，我认为CHEMBA的课程非常国际化并有很多实践指导价值。课程内容不仅涉及大量系统而前沿的管理知识，更有长达半年的小组同学（来自不同国家的）一起共创模拟的商业项目，该项目要求学员最后阶段在美国卡尔森管理学院进行现场汇报、学院教授现场点评——通过让学员在真实的商业项目策划过程中，调动自己所学、在不同领域发生碰撞、再合作，最后共创出完整有效的商业计划书，真正实现了学以致用。
这样的学习经历对于商业环境中的商业意识、管理能力以及领导力的提升都大有裨益，对我日后与不同行业客户建立关系、开发产品与交付，以及平台战略规划与运营管理等方面都有实质的影响。
创作经历
在甲方企业工作的18年里，我真切地感受到了HR部门的另外一种压力和危机：业务高管对HR的定位普遍较低、HR在业务关键价值链中的参与较少、HR自身的角色定位更多放在行政服务角色或者专家角色，能够与业务平等对话的能力明显不足。HR部门和业务管理者就像两条铁轨，并行但永不相交。
在三支柱和业务型HR建设的实践和研讨过程中，我的观察是：HR的组织架构设计、SSC建设、HR内部的协作，以及HRBP能力建设的困难最多，而集团HR与业务高管在转型规划和组织设计方面达成共识的挑战最大。
不难发现，HR的转型牵扯的绝不仅仅是HR团队，它会牵动整个组织和人并对业务产生深远的影响。
回看我的职业经历和为企业服务的案例，我能感受到的是HR转型的任务非常的艰巨，而留给HR部门的时间其实是非常有限的。
转型特别是业务型HR部门建设绝非一日之功，无论三支柱还是任何其它的HR管理模式，业务型HR是业务管理者对人力资源管理的最高诉求，这在很大程度上决定了企业的生存和发展。
因此，意义重大，但异常艰难。
这个“意义”坚定了我探索业务型人力资源部门建设的决心，因为“艰难”，也让我用更长远的眼光、极大的耐心去做这件事。写书的动力源于此，也是一个新的开始。
书本简介
图片来源京东
简单来说，全书从业务型HR部门的画像（是什么）、如何搭建（怎么建）以及如何落地（怎么落）这三方面入手，用十六章的篇幅详细介绍了业务型人力资源部从设计、规划、搭建到落地的整个过程。
这本书将对正在考虑、规划中或者已经搭建了“人力资源三支柱”、“HRBP体系”和“共享服务中心”的CHO、HRD、HRM、项目总监和专家提供卓有成效的方法论和操作手册，同时对后“三支柱”的人力资源部门建设提供了完整的建设思路、框架和路径。
全书从业务型HR部门的画像以及如何搭建这两方面入手，既从咨询的角度提供前沿理论和方法论，又为HR管理者特别是转型项目操盘者提供了从规划、设计到项目管理全方面系统性的框架、步骤和实战工具，涵盖了搭建到落地的所有关键细节。
这本书将给渴望提升HR地位、能力，以及致力于打通业务和HR的所有HR从业者提供一个完整的理论和实践体系。
公司概况
伯乐会，专注于人力资源管理与领导力发展，汇聚众多知识广博，能力精深的智库专家，是国内领先的管理咨询共享平台。
公司创立于2011年，总部在上海，目前已设立深圳分部，业务以长三角和珠三角为中心向全国辐射。公司建立了不同的区域分会：江苏分会、西南分会、宁波分会、武汉分会，并与美国COE精英协会（Human Resources COE Elite Association）建立了紧密的战略伙伴关系，通过优势互补与深度战略合作，整合全球HR与领导力专家，为企业赋能。
目前，已参与伯乐会专业课程的HR与管理者超过3万名，超过80%国内千强企业是伯乐会的会员单位。伯乐会每年组织200余场专业课程， 交付超过50个人力资源管理与领导力发展项目。
